模式比较：垂直型VS扁平化

    那么，在渠道模式中，“垂直型”和“扁平化”又有着怎样的结构？

    渠道“垂直型”的结构模式即：厂家－一级经销商－二三级分销商－卖场－消费者，由上至下层级传递；而“扁平化”模式就是砍掉或压缩中间环节，直达终端，即厂家－销售商－消费者。

    两种模式的差异关键在于中间环节的多寡。传统的“垂直型”具有强大的辐射能力，作为处于供应链上游的厂家，即使没有很强大的营销团队，但只要能抓好、抓准各地的一级经销商就能“四两拨千斤”撬动整个市场。因为得力的一级经销商，会卖力发展二三级代理，能把“触角”延伸至厂家暂无精力拓展的角落。同时，垂直结构虽然能让厂家“省时省力”开拓市场，但也造就了厂家太过依赖“外援”的局面。一旦经销商“坐大”，使得厂家的优势逐渐减少，甚者最终受制于人。

    随着市场环境的不断变化，经营压力的进一步加大，玩具企业希望通过释放中间流通环节的利润，让利消费者，依靠价格优势来占据市场，并且能掌控经销商直接控制终端市场。因而可广布销售网点、直接面向消费者的“扁平化”模式“呼声渐高”。但扁平化的矛头也直指现有经销商，因为此举削弱了其绝对优势，从而导致了在同一水平下的经销商内耗严重，影响市场布局，反而有违厂家本意。

“扁平化”渠道：厂家－销售商－消费者

垂直型渠道：厂家－一级经销商－二三级分销商－卖场－消费者，
由上至下层级传递

双方角力：厂家VS商家

    渠道一旦“扁平化”，争食“蛋糕”的同级经销商便会增多，使得原来的一级经销商利润大幅缩水，并且地位也发生了逆转，难免他们会出现抱怨甚至抵触的情绪。

    曾为玩具企业打天下的“拓荒者”，面对时局转变又抱着何种心态？

    作为山东临沂的批发大户陈顺发，手里代理着众多品牌玩具，通过近20年的苦心经营，目前销售网络覆盖山东各地数十家大型商超。对于目前有些玩具厂家为追求利润的最大化，不惜跳过一级经销商，直接与原来的二级客户合作的做法，陈顺发毫不讳言，称此举有点“不厚道”。“老一批经销商用十多年时间给厂家打拼市场，布好网络后，现在厂家要求经销商提供商超的资料直接与之联系，美其名曰是定点授权，但实际厂家会直接联系卖场合作。虽说这样可减少了流通环节，挤出了利润，但厂家这样做，对一批为他们拼打了这么多年的经销商来说，就有点‘店大欺客’，不太厚道了”。此话道出了不少经销商的心声。

    与陈顺发异口同声，称目前的扁平化模式流于表面且有“店大欺客”嫌疑的还有汕头市速博玩具有限公司总经理沈润南。他表示：“厂家要实施扁平化策略，经销商的异议是绝对存在的。正如一句俗话叫做‘店大欺客’。但是扁平化的做法是合理的也是必然的。坦白说，经销商越大对厂家越不利。作为厂家，我们是不愿意将太多的筹码放在一个区域的经销商那里，因此就有了扁平化的需求。但是扁平化的施行还是需要看市场、看区域、看产品、看厂家，要视乎市场的实际情况来定。”

岔口抉择：上下走VS左右走

    正是由于目前玩具行业缺乏一种公认可复制和行之有效的成功销售模式，所以垂直型和扁平化的渠道对于厂家而言则是各取所需。

    那么，究竟是上下结构的垂直型，还是横向发展的扁平化适合时下玩具行业的发展要求？

    汕头市启航玩具塑胶有限公司营销总监李季表示，其实这两种模式并不是对立的，哪种模式更适合企业发展，取决于企业的产品属性和厂家管理水平，即关键在于如何正确地选择与自身相适应和匹配的销售模式。

    玩具资深营销人黄海松也表达了类似的观点，玩具渠道扁平化，其实并没有对错之分、好坏之别，关键在于厂家有没有实行扁平化的条件和能力。实现渠道扁平化的前提是厂家的规模不断壮大，现有的经销商层级结构不足以支撑发展需求，同时厂家追求利润的最大化。扁平化这种模式的重点在于厂家的精耕细作能力，这包括产品、资金、人才、管理、营销等等诸多因素的综合制约，在资源不够匹配情况下实行“扁平化”则是一把双刃剑，伤人亦伤己。

      凭借产品、资金、人才、管理、营销等优势资源，“动漫第一股”奥飞公司渠道“扁平化”模式大获成功，
销售网点广布，产品销量大增。图为2012年奥飞公司在广州玩具展上寻找合作伙伴

    怎样才可以耍好“扁平化”这把双刃剑？

    沈润南向记者分享了自己的见解。他称，市场扁平化，从营销管理的角度来说，它只是触及到渠道和市场管理的方面。而针对玩具企业能否实行扁平化的问题应该从产品、区域乃至厂家本身的能力等几方面来分析。

    首先，要看产品。它必须具备市场拉动的因素，就是说产品在市场上有美誉度和品牌等基础；产品系列齐全，高中低档价位产品俱备，要能适合各种不同的渠道销售。如动漫产品，具有短平快的特性，加上动画片热播的拉动，可以在一段时期内呈现爆发式的增长，这就使其有了扁平化的先决条件。

    其次，要看区域。不是每个地区都具有开展扁平化运作的条件。如果说一个区域的二级市场非常发达，如湖南地区，它的覆盖能力和辐射能力比较强，而且商超齐全，像这样的市场做扁平化效果就会更好。如果有一些中心区域市场比较强，那样做扁平化的话就比较难，例如对西部的市场做扁平化的话意义就不大。

    再有，归根结底还得看厂家的能力。如果企业本身有足够的积累、品牌和市场基础，它来做扁平化，那么才是水到渠成的事情，如奥飞动漫，就是其中的成功者。否则只会徒劳无功，甚至适得其反。

    李季补充道，表面追求“扁平化”，片面强调布点多、散货快，完全是激进的销售思路。渠道变革如果得不到广大渠道成员积极响应，即便布局成功了，也是形式上的成功，渠道互信比任何模式都重要！作为厂家固然要考虑自身的利益，但也不能忽视多数渠道成员――经销商的共同利益。而经销商也应与时俱进，更新观念，配合厂家的发展思路调整自己的经营对策。

    市场瞬息万变，适者才能生存。虽为老牌经销商，陈顺发也积极调整自己的思路，并向记者提出了可行性建议。“厂商利益其实是一体的，利益共享是维系关系的最好办法。比如某厂家的产品在山东的年销售额是500万元，原来厂家给到大经销商的返点是8%，那就是40万元。倘若厂家要渠道扁平化，开经销商大会，直接跳过一级经销商直接联系客户，大经销商就会感到很委屈，无心恋战，对某厂家的产品也会消极经营。但是如果厂家能让一级经销商协助他们的业务，管理下面的小经销商、开拓更多的市场和客户代理，然后大家一起把总的销售额提高到800万元，那厂家就多了300万元的销售额，同时8%的返点比例不变，作为大经销商可以获得4%返点，然后厂家余下的4%的返点给到小经销商，如此一来，大家都有利可图，不管是大经销商还是小分销商，都会更尽心尽力地帮厂家开发更多的市场。”

    据记者了解，这招看似对大经销商无害、小分销商无碍、厂家有益的建议，现已被越来越多的厂家和经销商所重视，因为他们都意识到，只有各司其职，才能各获其利，才能厂商一心，保持供销链条旺盛和长久的生命力。

记者手记：

目光别太短  手别伸太长