欧美市场：渠道扁平化基础好

    以美国为例。美国是世界最大、也是最为成熟的玩具市场，主要通过以超市、大卖场为代表的现代渠道进行销售。沃尔玛等大型综合商超、玩具连锁专卖成为玩具市场销售的主力。根据2011年的相关数据显示，大型商超和玩具连锁专卖各占了40%左右的市场份额，剩下的20%由电子商务和其他渠道平分。欧洲的情况也和美国相类似，主要采取“供应商－零售商”的扁平化销售模式。这和国外大型玩具制造商有能力去管理和掌控终端有关。在实现利润最大化的同时，也可以在终端与消费者作直接、互动沟通，满足消费者的需求，同时能更了解消费者的真实需要，更利于企业开发产品。

2012年是乐高成立80周年，首次在中国举行巡演。
乐高卡车从北京出发，前往天津、杭州、武汉等地

乐高中国总经理姚思鹏（Esben Stark Jorgensen）与中国区员工

乐高在上海大悦城的体验区

乐高案例：转变渠道扭亏为盈

    但是，哪怕是国际玩具巨头，在分销渠道处理上，也并非墨守成规、一成不变，而是根据企业自身的情况和市场具体状况再作决定。

    下面就以连续5年收入增长超过15%的世界玩具业巨头――丹麦乐高集团为例，来看看国外顶尖玩具制造厂商们是如何处理分销渠道事宜的。

    乐高集团，成立于1932年，距今已有80年的历史。靠着小小的积木，到1990年成为世界十大玩具制造商之一，2000年被英国玩具零售商公会联同美国《财富》杂志评为“世纪玩具”。

    但到了2004年，乐高集团面临着前所未有的危机。公司自1998年至2004年几年间连续亏损。2003年销售额同比下降30%，而这一数字在2004年达到了40%，公司面临倒闭的危险。

    经过一番痛定思痛的战略分析，公司认为改变产品销售渠道是王道。

    在上世纪50年代，乐高积木刚开始兴起的时候，乐高主要是和各地的小型经销商打交道。当时这一销售模式非常有效，因为当时的玩具销售份额主要来自于小型经销商。

    但是这一套方法到了90年代中后期开始失效。当时，沃尔玛、家乐福等大型零售商开始崛起，当乐高集团的对手们将销售渠道重点放到大型零售企业的时候，乐高集团却将精力放到了品牌建设上，而乐高积木在当时早已是世界公认的名牌产品了。

    到了90年代末，乐高集团已经被远远抛离在那些与知名大型零售商合作的公司后面。大型零售商运用自己的集中化优势，在某种程度上帮助乐高的对手优化了产品流通过程，节省了流通环节的成本和时间，抢占了市场先机。

    为了扭亏为盈，乐高集团决定必须将其产品开发的优势与市场结合起来。乐高将原有的销售模式，从主要面对小型零售商，改为集中精力与大型零售商、连锁商店打交道。目前，乐高产品在欧美市场主要通过三大渠道进行销售――大型零售商、专卖店和网店（分自营、百思买、亚马逊等电商），其中网店比例较低。厂家与零售商在市场预测、物流管理、产品定制化方面进行合作，而对原来的小型零售商，则进行定期的常规化信息沟通。

    乐高甚至还邀请几个大客户参与到产品的研发当中。这一措施，不仅令零售商开心，同时也借助了这些大型零售商对市场更为敏锐的触觉，对终端消费者的消费行为更为深入的了解这两大优势，省却了生产厂家不少麻烦。此外，为进一步增强与大型零售商之间的关系，乐高集团甚至在某些情况下，让零售商参与产品编码编制，方便他们的物流管理。

    除了销售渠道之外，乐高公司还在产品研发、生产等方面进行改革，削减不必要的开支和浪费。到2005年，公司开始扭亏为盈。

乐高中国总部的开幕仪式

开发中国市场总经销为主

    乐高集团在1992年选择了广州智乐公司作为独家总代理，正式进入中国市场。一开始，也是通过百货商场进行连锁销售。2007年开始大力发展专营店。但是，销售效果未如理想。2009年的中国销售增幅只有5%。相比该公司在美国取得的30%和在英国取得的28%的销售增长业绩，中国的销售增幅和中国这个巨大的市场极为不相称。

    2010年，乐高中国在北京成立，标志着乐高已经把中国市场作为其最重要的海外市场之一。中国区总监任启枝就曾向媒体表示，未来的销售仍旧会通过经销商智乐进行，由中国区的员工配合渠道建设和品牌宣传。因为乐高属于全进口产品，智乐早已熟悉了运输、通关、QC检验等一系列程序。而在二线城市，百货商店的玩具专柜仍然是主要的销售渠道，这是乐高全球市场都不曾见过的业态模式。如果依靠乐高自己建立渠道，势必使运营和运输成本高昂。除了智乐的玩具店，乐高加快了在中国品牌店的开店数。截至2012年10月底，乐高品牌专卖店的数量已经达到55家。

    根据最新消息，乐高已经决定在浙江嘉兴开设其在亚洲首个工厂，距离其即将在上海设立的区域配送中心约100公里。这是为了实现乐高玩具“接近核心市场”的长期战略、缩短交货时间而做出的举措。