11月2日，木玩世家四十周年庆典活动在该企业发源地浙江云和赤石隆重举行，四十载春秋，三代掌门人共同努力顺利传承造就了这个家族企业的辉煌业绩。由此不禁让人想到自改革开放以来，中国内地玩具产业飞速发展也已逾三十载，代际传承也成了多数家族企业不得不面对的问题。而代际传承成功与否不仅关系企业自身的发展和命运，也会影响到中国成为玩具强国的发展目标。在没有太多成功传承经验可以借鉴的情况下，在“子承父业”传统观念的影响下，中国玩具家族企业的传承会呈现怎样发展态势？
      据2011年发布的首份《中国家族企业发展报告》显示，家族制广泛集中在我国的私营企业中。而我国85.4%的民营企业是家族企业，未来5至10年，约3/4家族企业将面临交接班问题。具体到玩具行业，据了解，中国数量庞大的玩具企业主要以家族企业和外资企业为主，其中家族企业占据绝对数量。在中国逐步成为世界玩具生产出口第一大国的过程中，家族企业“创一代”也通过辛勤劳动绘制出了自己的玩具事业版图，如今随着他们渐入暮年，大部分企业都面临着代际传承问题。

木玩世家延续40载，离不开政府的支持与企业工作人员的努力

传承方式：
子承父业占主流

      据了解，中国民营企业传承大潮初现的当下，家族企业的代际传承模式一般分为以血缘为基础的“子承父业”和职业经理人继承两种模式。由于受中国传统思想文化的影响以及职业经理人制度的不完善，“子承父业”传承模式成为必然的主流模式。
      在中国玩具行业，已有不少家族企业由第一代延续到第二代甚至第三代，如内地的骅威、华美、乐福、立信……香港的永勤、万利等已经完成二代交接，内地的木玩世家，香港的永和、大南、广达等则传棒到了第三代。他们几乎清一色地采用了“子承父业”的传承模式。
      若谈及“玩具世家”，浙江木玩世家玩具有限公司当之无愧。木玩世家起源于上世纪70年代。1972年春，身为赤石农机修理厂厂长的何寿祯从上海轻工业品进出口公司获得3个木制玩具样品：响板、技术球、陀螺。当接过这三个小玩意的时候何寿祯如获至宝，回到云和后，几经摸索，开启木玩世家木玩王国大门。次年他在赤石也就是如今的云和湖底成立了云和第一家木制玩具工厂――赤石玩具厂，开创云和制木历史。       
      1980年冬，第二代木玩接班人何尚清从父辈手中承袭了关于木玩王国的梦想，以“和气兴业，信誉至上”的信念成立和信工艺厂。整顿厂纪，精修工艺，内部完善后开始外寻商机。韶关办厂、开展外贸，木玩梦想，渐成气候。
      2004年，自主品牌“比好BENHO”在海外市场大获成功，木玩世家也在这一年正式成功注册。第三代木玩继承者何彬带领着新组建的电商队伍开始了一场旷日持久的木玩电商战。网上直销和加盟代理双管齐下，同时建立线上线下的品牌连锁店，这个新型的发展模式不仅使木玩世家大获成功，也让何彬斩获了那一年的中国十大网商荣誉。
      木玩世家创立自主品牌，树立企业文化，形成设计风格，进军动漫产业，联手幼教行业，一路走来，每一代掌门人都始终坚守着最初的梦想――木玩，奉行不变的制木情怀。如今，走过了创立之艰难、改革之困境、转型之迷惑等发展历程后，不惑之年的木玩世家以中国木制玩具领军品牌的姿态继续前行。
      以生产毛绒玩具为主的仪征乐福玩具有限公司，1993年从小作坊开始起步，发展至今恰好20年历史。2000年，巫鹏飞从父辈手中接过乐福权杖，出任总经理，开始乐福二代征程。
      起初乐福主要为一些中型的工厂加工生产产品，接棒后，巫鹏飞利用自己企业管理科班出身的优势，一方面引进优秀人才，另一方面制定行之有效的管理体制。从而改善了客户体系，建立新的客户端，先与外贸公司合作，进而直接同海外客户合作。
      “目前乐福产品70%出口，30%内销，正处于企业转型期。”巫鹏飞介绍，虽然乐福现在以贴牌为主，但2010年开始也在帮一些大的品牌做适量的设计方案，从传统外贸为主导向品牌产品设计方案提交者，从简单的产品生产销售到完整的营销方案解决者转变，更好地帮助乐福的客户进行推广。“更长远来说，乐福将建立自己的品牌，以产品为基础，以客服为中心，建设国内自己的销售体系。品牌产品将强调产品的个性化，会和动漫企业合作，让产品更加生动立体，现在已经着手进行尝试，希望可找到毛绒玩具品牌化的通畅路径。”

传承到第二代的乐福生产的最新白泽系列产品

存在隐忧：
传承3大问题值得重视

      管中窥豹，透过中国部分玩具家族企业代际传承中存在的问题或许在行业中有一定的代表性，应当引起重视。

一、传承规划待加强
      据有关调查数据显示，我国只有30%的家族企业成功完成了企业所有权和经营权的代际传承，15%左右可以顺利延续到第三代，而相当数量的家族企业在传承的时机上或是选择继承模式、选择和培养继承人的问题上陷入困境，导致内外部各种矛盾的激化。
      在玩具行业，大多数家族企业规模较小，经营方式以传统外贸为主，抗风险能力并不强，如果代际传承问题处理不好，很容易出现经营危机，不利于企业的生存和发展。因此，掌权者在交棒前如何综合考虑各种因素，制定适合企业自身的传承计划尤为重要。
      事实上，目前玩具界家族企业对代际传承问题的重视程度未如理想，制定相对完善的传承计划的意识较为淡薄，特别是对行业及企业自身发展看跌的企业主更是如此。
      经常和玩具企业掌权者打交道的汕头点击营销咨询工作室总经理王壬冰告诉记者，澄海玩具家族企业目前传承到第二代的已经很多，有的虽然有一定的计划，但都不是特别明朗。
      “以前有点像‘拉郎配’，要求自己的事业必须后代继承，很少顾及后代是否喜欢和愿意。现在有的企业主思想上有所松动，觉得生意越发难做，做工厂也比较辛苦，开始考虑后代的感受，在资金允许的情况下也愿意让他们去尝试一些新的行业。”
      《中外玩具制造》就玩具企业传承的相关问题，专门组织了调研。结果样本显示，目前有35.29%的玩具企业面临传承问题，64.71%暂时还没到讨论该问题的阶段。

目前您所处的玩具企业是否存在交班问题？

      专家建议，如果后代对继承父辈事业并不感兴趣，掌权者也无强烈“子承父业”心愿的情况下，为企业长远发展计，可以趁早规划如何探寻可靠的职业经理人进行打理。

二、排斥职业经理人
      目前我国私有产权的法律保护制度并不完善，同时受到中国传统文化的影响，民营企业所有权与经营权难以真正分开。加之职业经理人市场还缺少必要的信用环境，有些职业经理人缺乏最基本的职业道德素养，致使企业存在职业经理人能力难以预见、商业机密泄露、财务资本流失等风险。
      王壬冰说，“子承父业”和聘请职业经理人模式在澄海玩企当中都有，但由于受中国传统观念的影响，加之潮汕地区家族观念更是强烈，他们往往倾向于“子承父业”的血缘传承，对职业经理人从内心深处较为排斥。黄光裕和陈晓国美电器控制权之争掀起的轩然大波正是潮汕人聘用职业经理人的失败之举，也让行业对职业经理人多了一分戒备。
      专家分析指出，目前职业经理人在澄海玩具企业里更多地是充当着“止疼片”的角色。不少企业主并不怕多出钱聘请职业经理人管理，但比较急功近利，企业出现问题的时候才会想到请职业经理人来进行把脉，而且希望能够在最短的时间里解决所有问题，问题解决后则放之任之，担心职业经理人位高权重积重难返。如若短期内见不到成效，职业经理人很可能就会被冷处理掉。
      “其实，澄海这几年的玩具行业产品品质、包装档次等方面的变化与职业经理人的介入不无关系。”
      王壬冰建议，职业经理人应该和企业更好地协调，和企业约定相关效益合同，增强自我信心，打消企业主疑虑；企业主则应当疑人勿用用人勿疑，聘请他们过来就是借助外力解决问题，该放权的地方就得放权。
      港资企业东莞永辉轻胶制品有限公司的总经理马辉向记者表示，他目前尚不急于考虑交班问题。但对于他而言，肯定希望企业能“传承”下去，不管是以何种方式，或与有能之士以股份合作形式共同管理，总之希望能令企业继续发展下去，这是对自己负责，也是对员工负责。这不无体现了马辉作为一名企业家的社会责任感。

三、继承者有待修炼
      掌权者的员工管理能力、风险控制能力、关键时刻的抗压能力以及敏锐的战略眼光和执行力等，非一朝一夕之功所能具备，这与其所处的时代背景、自身的胆识和魄力以及经历密切相关。
      王壬冰表示，现在澄海大多数玩具企业新一代继承者都还相当年轻，虽然他们有的出国留学归来，有的经过强化培训，在管理理念和创新思维等方面有着可取之处，如澄海这几年整个行业的变化除了跟职业经理人介入相关外，其中也有新一代继承人的功劳，这一点不可否认。但就实践经验、人生阅历等方面来说还稍显不足，加上所处环境和老一辈创业者相比大不相同，目前澄海第二代继承者当中真正能够吃苦、挑大梁的并不多见，年轻一代难免稍显心气浮躁，经营理念转型、模式创新等还需假以时日。
      据了解，民营家族企业接班人的培养方式有接受正规教育；在本企业内部轮岗工作；去别的企业工作一定时段，积累经验等。玩具家族掌权者如果有意后代继承自己的事业，或许可以在了解后代兴趣及意愿的前提下，及早针对性地制定一个相对完善的可执行的培养计划，为日后传承的稳步进行打下基础。
      有关研究表明，继承人的技能、成绩以及领导组织的经历非常重要，企业的成功传承和不断发展与之密切相关。
      企业传承过程中将面对的问题不一而足。在传承中传承财富、理念还是其他也值得企业主注重。
      据《中外玩具制造》调查显示，在企业交棒过程中，物资财富、管理理念、社会责任、企业文化、品牌名称等内容都是负责人重视的核心元素，其中尤以“管理理念”为重点关注。

传承中接班人需关注的核心内容

传承者言：
要树新风转变观念

      时代在变迁，择业更加多元化；没有“子承父业”的羁绊，局面豁然开朗。
      专业生产毛绒玩具的南通钰乐工艺玩具有限公司成立至今已有25个年头，产品主要销往欧洲市场。现在的企业管理人员几乎都是跟随总经理梅萌多年的老伙伴，所有的管理都有条不紊地进行。美术专业出身的梅萌坦言，钰乐坚持自主品牌，产品设计是强项，不断有新产品推出市场，从未缺少过订单，现在订单也已排到明年三四月份。

梅萌（左）认为儿子朝着自己的兴趣爱好去发展比强求他接任自己的事业要好

      虽然企业发展春风得意，但他却尊重儿子的选择，让其一心一意发展自己的文化创意公司。在梅萌眼中，经营工厂是一项苦差事，现在的年轻人对经营工厂兴趣并不大，与其强求他接任自己的事业，倒不如让他沿着自己的兴趣爱好去发展。“现在他的文化创意事业做得也不错，经济上也很独立。”梅萌说。
      “人往高处走水往低处流，由于国内人工、原材料等成本上升明显；贸易壁垒、技术壁垒制约明显，持续不断的人民币升值更是火上浇油，劳动密集型企业举步维艰。加之毛绒玩具对手工缝制要求较高，现在年轻人基本都不会做加上也不愿做，产业后继无人已成定局。”梅萌认为毛绒玩具产业正在向东南亚等更具成本优势的国家转移，如越南、印尼、斯里兰卡等国。
      或许这也是梅萌对代际传承保持开明态度的影响因素之一吧。
      1993年，华美工艺玩具厂有限公司注册成功。早在1985年，现任掌权者蔡润璋的父亲开始兴办工厂。2008年，在父子俩同台工作多年后，蔡润璋成为华美真正的掌舵人。两儿一女的他对华美的下一代继任者已经开始着手两手准备。
      蔡润璋表示，作为企业继承人一方面必须懂得如何管理和做人，专业知识过硬，具备好的品行；另一方面身体健康也很重要，正如俗话所说身体是革命的本钱。
      现在的经营环境和以前有很大不同，企业管理需要具备新的思维和模式。蔡润璋说现在感觉自己的管理水平和思维快要赶不上市场变化，虽然实战经验丰富但思维已经比较固化，创新性不够。因此他有意识地对后代从这个方向去进行培养，现在两个儿子都在国外学习与经济贸易相关的专业。
      他希望儿子学成归来后一个继承自己的事业，另一个去从事其他行业。对于两个儿子由谁来继承或许会让他感到困惑，但他慢慢发现有一个儿子似乎不太喜欢玩具这行，很可能会走向其他行业。
      除了希望儿子继承自己的事业外，蔡润璋表示自己并不排斥职业经理人传承模式，他承认现在行业不少企业主对职业经理人存在一定的戒备心理，担心职业经理人的失信或者不稳定性给企业造成经济损失。然而，他更多地是看到职业经理人对企业发展的积极意义，相信只要制定一个合理可操作的制度，实行股份制改造，企业所有权和管理权分开也未尝不可。目前，蔡润璋也正在积极寻找合适的职业经理人介入企业管理，为企业以后传承做好第二手准备。