何可从基层做起，经历十余年磨砺最终成长为负责人独当一面

      云和立信工艺品有限公司自1993年成立至今已有20年历史。何可作为现任总经理，当初从基层做起，再到接触业务，参与管理并完全掌权前后共花了10多年时间。
      1999年何可毕业后开始进入父亲的工厂工作，和普通打工者并无两样。经过两年的磨练，2001年开始尝试进行业务拓展。2003年立信购置新厂房，他真正开始参与企业的全局管理，彼时，企业法人也转到他的名下，完成形式上的继承。
      真正参与管理后，发现自身不足的何可去杭州进修了两年企业管理，期间也打理一些贸易工作。何可说：“当时由于和一个日本客户关系较好，从中也学到了一些日本企业管理的方法和理念。同时通过对广东其他企业的参观学习，从中吸取中国企业管理经验。”
      2005年回归立信的何可开始把自己的学习所得付诸实践，开启了他戏言的立信 “各自为政”的3年――“父辈的业务他们操作，我的业务我独立操作，互不干涉。形成各自不同的客户群，采用各自不同的管理办法。”
      新的形势需要新的产品流程管控和新的管理，2008年父辈正式“退居二线”，何可经过一波三折后完成实质上的“继承大业”。
      何可认为，父辈事无巨细都亲力亲为，全部权力都掌握在自己手中，很多事情都必须自己去做决定。这一方面会让自己很忙碌，在岗位职责上也不明确，一旦出了问题最后责任都得归咎于企业主；另一方面，也对管理层员工约束过多，限制了他们主观能动性和创新力的发挥。但不可否认，“父辈的管理尤其是生产技术经验方面的管理也有其独到之处。”
      掌权后，他明确岗位职责，改变以往责权不明的管理模式。重组以贸易公司订单为主的客户构成，通过参加展会接触国外客户，直接达成交易。“当时贸易公司对此有所忌讳，但我们尽量避开贸易公司客户，选择贸易公司很少参加的展会。后来发现二者同时参展并不构成客户的此消彼长，随着参加展会的增加，我们同不少大型采购商达成合作，其实他们更愿意通过工厂直接采购。”
      未来的路如何走？何可表示，企业最重要的是先把该做的事情做好――如管理、品控、交货期等。真正的大客户主要还是通过其他的客户或者朋友的口碑传播慕名而来。“玩具行业目前可以说是一个高风险行业，涉及安全的要素非常多，一不留心企业就可能因某个产品问题而没落甚至倒闭。练好内功，整个制度流程更加完善后，立信才会考虑其他事情。”