我国已成为玩具制造大国，生产了全球市场约70%的玩具。但在玩具国际性的大牌中，却缺少中国企业的自主品牌，过多企业充当了OEM的角色。而国内许多玩企在玩具设计和生产中盲目跟风的现象，恰恰反映出企业创造性和想象力的贫乏。从另一个角度看，这也是向世界“输出品牌”、“创建国际知名名牌”的大好时机。那么我们如何在中国制造业转型升级的新环境中打造自主品牌呢？以下将以打造自主品牌的“基石”与“桥梁”进行分析。

自主品牌的基石：焦点转移
      当公司确定打造自主品牌时需要从OEM转向OBM，最高管理者应该认识到两者的注意力存在哪些差异。只有认识与巩固自身的基石，才能培养自身转向OBM所需要的技能。从OEM转向OBM需要在以下几方面，实现焦点转移。
      1.渠道转移 从事OEM，企业重点是按照委托加工方的要求，建立符合标准的生产线，按合同保质保量准时交货。因而，这是典型的生产制造导向，加工方委托多少，OEM商生产制造多少，准时向委托方供货。而一旦成为自主品牌商，则企业需要建立市场营销渠道，确定主要的市场区域和目标顾客群，建立经销商网络，确定零售网点。
      2.需求转移 作为OEM生产商，它关注的重点是委托加工方的需求，委托的要求、标准，左右OEM的厂间管理、生产流程建设、品质管理、物流运输等。委托方先制定好各方面的量化要求，交给OEM加工商，OEM加工商的任务就是按照标准，高质量交货。委托方的标准是量化的、硬性的。
      OEM要转身自主品牌商，最重要的就是要满足顾客的需求――消费者的需求。与委托加工方相比，习惯于OEM的厂家转型到自主品牌商之初，一定会感觉到满足消费者的需求比满足委托方的要求更难。消费者的需求难以量化和标准化，消费者的需求更加软性和富有弹性，更需要洞察力。因此，从OEM转向自主品牌时，企业需要培养对消费者的敏锐性和洞察力。学习消费者研究方法，自主品牌商可以提升洞察消费者的能力。
      3.生产转移 做OEM生产商，只需要按委托方的要求，在生产过程中注重品质管理，力争零缺陷就行。OEM生产商只需要对现有产品进行精益生产。但要转向做自主品牌，除了生产制造过程的品质管理外，还得高度关注新产品研发创新。产品的自主研发和自主知识产权，是自主品牌成功的第一核心要素。
      4.成本转移 OEM生产商的成本都在工厂内部，主要表现为生产制造成本和人力成本，这些成本比较容易预测和控制。但自主品牌生产商要面向市场，在面向市场时，要和很多对象发生互动，因而产生多元化社会交易成本。例如，和渠道环节的经销商、零售商打交道会产生渠道成本；和零部件供应商合作，会形成供应链成本；制作与投放广告，形成传播成本；获取市场数据时，发生信息成本……做自主品牌需要注册、申请许可、ISO认证等，都要产生很多显性和隐性成本。自主品牌生产商的成本具有多元性，因而，更难以控制和预测。

自主品牌的桥梁：战略策划
      对于那些已进入OEM发展路径的中国企业，要推出自主品牌，就会面临一个困境：终端市场上，OEM产品与自主品牌产品的竞争关系。就OEM企业而言，放弃OEM就等于放弃利润，通常都允许OEM与自主品牌同时并存。但委托方会因OEM生产商推出自主品牌而减少委托订单量，从而制约了OEM推出自主品牌。
      中国企业如何平衡OEM业务与自主品牌产品之间的关系？这里提出OEM企业短期内，兼顾代工与自主品牌的几种战略。已进入OEM业务，但又想创建知名品牌的中国企业，需要充分利用这种并存时期，培养自主品牌能力。
1.差异化定位战略
      避免OEM产品与自主品牌产品形成竞争关系的战略之一是差异化品牌定位战略。定位与目标市场的差异化是最主要的战略。“世界鞋王”宝成集团，为国际60多个大品牌商（包括Nike、Adidas、Reebok等知名品牌）生产鞋子，平均全球每5个人穿着的时尚名牌运动鞋中，就有一双是出自宝成的生产车间。2008宝成集团推出自主品牌“宝元鞋匠”。“宝元鞋匠”与宝成集团代工产品形成差别化定位。耐克等品牌的产品主打专业运动、卓越体育形象，“宝元鞋匠”的产品则主打休闲舒适型；耐克等品牌的主要目标客户是年轻男性，而“宝元鞋匠”的主要目标客户是25~39岁的女性，尤其是家庭主妇。显著的差异化定位有效避开了自主品牌与代工品牌的正面竞争，为OEM企业品牌化赢得发展空间。
2.地区差异化战略
      中国OEM企业的自主品牌，可以与代工品牌在全球的目标地区上实行差异化。如果代工的欧美品牌以发达国家为重点目标市场，则自主品牌产品就可以先向发展中的地区渗透，通过在市场建立“农村根据地”，为企业品牌化赢得发展空间。
      富宝沙发主要从事OEM业务，2005年在国内推出自主品牌Frandiss，在全国建立了200多家专卖店，基本上覆盖了所有的一二线城市。自主品牌主打国内市场，国际市场采用代工，由此，富宝沙发成功推出自主品牌。
3. OEM与自主品牌运营分离
      由代工起家，再走上自主品牌之路，一定会遇到自主品牌与代工两种业务的矛盾。解决办法之一，是成立一家独立的分公司，把自主品牌和代工业务的营运分离开来。让各自按自身规律发展壮大。
      由OEM走上自主品牌之路的台湾企业宏基，随着自主品牌与代工业务的双双成长，兄弟阋墙现象频生。同行业企业就以宏基推出自创品牌为由，策略性地从委托方抢夺OEM业务，导致宏基OEM订单流失。为此，泛宏集团不得不于2000年底启动再造工程，将宏基、纬创拆分，分别专注于品牌行销和代工制造。
      万向集团在代加工和自主品牌经营方面也保持相对独立运作的形态。在国内，万向集团以代加工为主业务；在国外，以“万向美国公司”为独立主体进行营运，主要营运收购来的国际知名品牌，并进行跨国投资。这种模式有效规避了集团产品多种渠道相争的弊端。

自主品牌的践行：案例回顾
      打造自主品牌的前提需要巩固与认识自身的“基石”，再根据实际情况选定自身发展的“桥梁”，不应该仅仅局限于行业之内，还需要切合企业自身的情况。正如我们曾经服务过的案例：
      在国内五金锯片行业中，某锯片企业原是国内一家名不见经传的OEM民营企业，主要代工国外品牌，其自主品牌在国内市场所占份额很小。但是该企业近几年来成长迅速，成为国内锯片行业的领头羊之一。公司的超常规发展使业内同行和专家们都大吃一惊，纷纷作为标杆研究和学习。人们发现支撑其高速发展的核心力来自强大的差异化销售网络：不仅在西南地区中心城市，还在大部分乡镇都有其销售点。其实这项营销的奠基工作早在几年前就悄然进行，我们是这个项目的设计与执行者、推动者。
      当时该企业的生产技术、生产规模和成本控制都有一定的优势。前几年随着国外市场的竞争加剧与经济发展的衰退，整个行业出现缓冲期。在这关键时期，该企业董事长洞察行业先机，向我们提出了希望在国内转型打造自主优势品牌。
      我们首先分析了锯片行业中市场上的状况，发现行业中窜货与同质化现象严重，市场集中度低。许多客商都是个体户或消费者，对于锯片产品一知半解，订哪家、款式、数量，基本都是凭经验与感觉。面对琳琅满目的各种锯片是梦里看花，既没有品牌意识又没有辨别质量高低的能力。所以，对于该企业打造自主品牌前景看好，但是想发展成为国内领先强势品牌必然要面对国内外资巨头。
      经过渠道分析、调研等工作后，我们的选择是：采用产品差异化定位、销售区域差异化方式与各大龙头企业进行定位区分，继而使用市场共同体战略扩展市场上的渠道分布与市场的定位，拆分和重组了产品品牌经营类别模式。突出公司原来OEM生产线的优势生产环境，集中强化锯片中端系列产品，细分市场定位、差异化领域。发挥企业优势的生产线，在贴近巨头企业定位下，主攻相对薄弱的切木质行业领域，创建木工市场共同体，从而进行营销的突破，成为锯片行业内首创使用产品细分定位战略的锯片企业。