在现阶段，玩具市场的竞争越来越激烈，残酷的价格战令厂商的利润慢慢在缩减。在企业内部，人力资源成本也持续上升，一些企业的组织结构逐渐不适应玩具行业快速发展的步伐。追求发展乃至“生存”之战成为许多玩具企业努力追求的目标。广大玩具企业只有深入挖掘自身潜力才能抵御行业当下的困境。
      现在，玩具行业原材料成本已占商品总成本的60%~70%，因此，原材料采购在成本控制、内部业务单元协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到至关重要的作用。如何做好采购管理，成为当下玩具企业突破行业发展困境的有效途径。本文以Z公司为例探讨玩具企业采购管理所存在的问题，并给出解决这些问题的有效方案，期望给相关企业带来借鉴。

采购管理存在的问题
      Z公司是一家专门从事玩具产品研发、生产和销售的老牌厂商。虽然已经运营了20年，但该公司的采购模式依然比较原始，处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今玩具行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念不相适应。这种采购模式已经不能满足Z公司的战略发展要求，急需变革。
      通过一段时间的走访调查，笔者发现，这家玩具企业的采购模式是非常传统简单的，其采购部一直沿袭以拉动式采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，这种粗放式的采购体系已经不能跟上行业的发展脚步，具体问题有如下几方面。

      1.订单的按时交货率较低
      在Z玩具公司的供应商中，很多企业的管理者文化水平较低，管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解，导致订单按时交货率较低。另一方面，这些供应商的生产运作模式也较落后，如果在生产计划、加工、运输等任何一个生产环节出现问题，就会导致无法保证交货及时性。

      2.多品种小批量生产使成本增加
      Z玩具公司产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。同时相关系统成本(物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等)也增加了，间接造成采购成本的增加。供应商配合上也比较困难，这对双方都没有好处。

      3.采购流程不清晰
      经Z玩具公司管理层授权，笔者深入调查了该公司的采购流程后发现，在营销部门下达采购订单后，采购部门根据订单需求在SAP系统（一种企业管理信息系统）导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现Z公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。
      玩具行业内的供应商都打着自己的小算盘，有时候遇到了玩具产品的销售淡季，他们为了分摊固定成本而不得不低价竞单，而在销量很好的旺季，供应商则会先满足利润较高的客户，导致交货不及时，这对Z公司的生产带来很大影响。另外，Z公司未制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，加大了采购员和供应商相互勾结的可能性。

      4.采购信息系统落后
      上午8点30分，Z公司采购部门开始了一天的工作，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出。针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

       5.管理层对采购管理不够重视
      许多玩具企业的管理者极其注重市场终端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响，他们认为销售才是生产型企业的利润源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是片面的，要知道采购部只要将采购成本降低1%，就可以给公司带来5%~8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥玩具产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。

6.呆滞原材料降低企业盈利水平
      Z公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在Z公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生很大的负面影响。

采购管理难题的解决对策
      对于Z公司在采购管理上出现的问题，笔者从以下几个方面提出解决思路。

      1.推进采购信息化建设
      为了创造与供应商间高效的沟通渠道，Z玩具公司应积极地完善采购管理信息系统。
      首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现玩具厂商采购订单的网上发布、交流沟通，供应商也可以借这套信息系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上发布，并积极指导供应商如何依据玩具厂商的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。
      其次，实行供应商网上报价。根据笔者详细调研发现，在Z玩具公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的这种情况，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，改变以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效地控制内外部勾结风险，同时提高了玩具企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。

      2.对不同供应商采取不同策略
      在玩具行业中，不同类别原材料的需求差异性是比较大的，比如某些关键类原材料的品质、交期很重要，有些原材料的价格很重要，而有些原材料的通用性较差、交期较长等。若对所有的原材料采用同样的采购思路，将很难满足生产经营需求。
      因此，Z公司应对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。Z公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料的特点如右上表所示。
      对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。
      对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来的运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长久的战略合作关系，建立长效的共赢机制，并在价格上争取更多的资源。
      对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于供应的原材料通用性较强，能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不会太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。
      对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在Z公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保证价格和交期等方面的优势，这样利于供应商之间形成良性竞争。