在这个比拼供应链的时代，库存有时能左右一个企业的健康发展，而呆滞库存危害性不容忽视。呆滞库存一般指暂时不用，也可能永远无法使用的库存，这类库存具有贬值、毁损等风险。过高的呆滞库存，甚至可以拖垮整个企业。通常玩具企业将3个月以上不流动的库存称为呆滞。本文以C公司为例来谈谈玩具企业如何“消灭”呆滞库存，希望给业内带来启示。

呆滞库存管理现存问题
      C公司是一家传统制造企业，致力于玩具领域，至今已稳步发展十几年。但是最近5年，其公司的呆滞库存占总库存比重均高于5%，这是个危险的信号。特别是2015年，其呆滞库存占存货高达11.63%，2016年虽有回落，但2017年依然处于上升状态。这种情况已经严重影响了C公司的资金周转、库存的有效使用，不断上升的呆滞库存使企业付出巨大的人力物力管理成本，必须尽快解决。

1. 3~6个月库存未纳入呆滞库存管理
      据了解，C公司将6个月以上未动用的库存列为呆滞库存。但是C公司为接单式生产，接到客户订单后开始备料生产，从库存领用到产品生产完成的周期一般为1个月内，除去特殊因素外，产品如有订单生产，所使用原材料或半成品基本不会超过3个月不异动。
      由于C公司在库存管理上的宽松和疏漏，掩盖了实际的问题。经细究2016年6月到2017年2月C公司的3~6个月库存数据，金额已占到6个月以上库存的一半，占库存总额约5%，且呈上涨趋势。3~6个月库存已对C公司资金及仓储保管造成不小的影响，应速划归呆滞库存进行处理。

2. 新产品物料呆滞库存日趋严重
      C公司的产品有很多是出口海外的，前几年受全球经济危机的影响，部分客户订单锐减，公司决定放弃部分低毛利产品，加大研发投资力度，开发市场需求的新产品。因投入大量研发材料，试产新产品，产生较多库存，但对这些库存并未制定合理管理策略，造成C公司新产品物料的呆滞现象日趋严重。

3. 对旧有呆滞库存缺乏处理力度
      C公司呆滞库存都是6个月以上未动用的，当财务和仓库反映出来时常常是市场早已无需求消化，只能等客户后续订单里面能否共用到部分料件，故都暂缓处置，继续等待。这使得呆滞库存越滚越多。呆滞库存的责任单位是仓库，但导致库存长期存库不使用的原因却有很多，与业务、研发、采购单位关系较大，但这些单位并未对库存呆滞负起相应管理责任，实际处理力度较弱。C公司目前使用的ERP系统也不能对呆滞库存管理工作提供有效支持，基本靠人工分析处理，时效性和准确性也不佳。

4. 呆滞库存已造成诸多不利影响
      C公司对供应商货款一般付款期为30~90天，而呆滞库存最早反映时间为180天以后，这会导致供应商货款支付在前，发现呆滞在后，如呆滞不及时处理，会使公司垫资3个月以上，导致公司资金使用效率低，影响日常运营的现金流，具有极大的经营风险。甚至有些货款是C公司向银行借款支付，更使公司承担较高利息成本和承受到期支付的压力。
      另一方面，玩具行业的竞争原本就非常激烈，而C公司所处区域人工费用还相对较高，成本控制和内部管理优化显得更加重要。在用人费用每年持续上升的形势下，成本控制更多来自材料降价及存货周转。如果C公司能将呆滞库存预防机制建立起来，减少或避免呆滞库存的产生，提高库存周转速度和资金回笼速度，减少仓储费用，那么C公司的市场竞争力将会得到很大提高。

“消灭”呆滞库存具体策略
      面对复杂多变的市场环境，传统的库存管理模式已不能适应企业的发展。笔者从供应链优化的角度提出“消灭”呆滞库存的几点策略。

1. 建立供应商库存管理模式
      目前C公司呆滞库存比重较大的是客户取消订单所致，而上游供应商对此并不负相应责任。
      建议C公司改变传统方法，引入供应商库存管理模式（VMI），要求供应商每次供货数量减少，一般只满足1~3天的用量；使供应链上的企业共享生产、销售、需求等信息，在面临市场需求变化时，能够迅速做出调整，以避免产生呆滞库存。实施VMI有三个优点：
      第一，提高库存周转率，提升服务水平和客户满意度。在VMI管理模式下，供应商能及时协调生产和配送，减少安全库存的储备，降低仓储和送货成本，从而提高整体服务水平。例如宝洁公司实施VMI 3个月后，销售数量增加40%，中心仓库周转时间降低50%，店面仓库周转时间降低17%，缺货率也降低了40%。
      第二，降低存货水平，将资金用于核心业务。上游供应商管理库存，下游客户则可以从库存陷阱中走出来，不需再增加采购、进货、收货、检验、入库、保管等工作，能集中更多资金和人力物力资源，用于提高企业的核心竞争力。
      第三，精简供应商数目，增强合作伙伴关系。实施VMI需要供应商经济实力雄厚，有强大的仓储和货物运输能力。C公司与精选的供应商将会保持长期合作，供应商的忠诚度和配合度也会大大加强，并会花更多精力与供应链下游企业紧密合作沟通。这将使整个供应链呈稳定状态达到共赢的目标。

2. 打通上下游资讯通道
      C公司在上下游资讯传达方面并不及时，且有人为疏忽遗漏导致的物料订单未取消或生产计划未取消，而给公司造成不必要的呆滞存货。C公司应建立完整通畅的客户与供应商沟通渠道，在客户取消订单或公司产品变更时，迅速取消生产计划及通知供应商取消未交订单。同时，业务部应积极和客户谈判取消订单造成的损失如何赔偿，库存如何消化等。采购部也需同步与供应商确认已交库存是否可以折扣再卖回给厂商，未交订单取消交货等。

3. 防止新品导入产生的库存
      企业在新产品开发前应该做好市场调研及客户调查，切忌盲目入市，导致投入大量财力人力研发后项目又夭折，留下一堆无法消化的呆滞物料。C公司2016年就有两款产品是上市不到两个月，因市场需求不如预期，而草草收场。

4. 改进采购策略
      C公司有些核心料件是从国外进口的，而采购提前期有时长达半年。因为C公司对供应商采取确定PO（采购订单）的采购制度，一旦后续客户订单减少或取消，这些核心料件不可避免成为C公司买单的库存，在与客户协商赔偿的漫长时间里沦为占用资金、花费管理成本的呆滞库存。
      因此，C公司需改进库存管理。对于核心物料，因其总价值占库存比例较高，公司应严格要求不允许设立安全库存，并挑选合适供应商，将确定PO制改为预测PO，这样不仅能给公司弹性取消订单的空间，也不会给供应商造成库存风险。

5. 适时处理旧库存
      C公司因大量开发新产品而频繁进行设计变更，在设计变更时，存在的旧库存不能得到及时处理，障碍主要在研发部门与仓库、采购部的沟通欠佳。研发单位在新料件投入使用时，需先通知仓库清理旧库存，并明确旧库存是延用还是不能使用，以防多购料。如旧料件不可延用，应速请采购确认是否可转售给供应商，或在市场上消化。

6. 采用SAP系统
      C公司为提高对客户的服务水平，应淘汰现有ERP系统（一种管理软件，能覆盖客户、项目、库存、采购、生产等管理工作，目的是通过优化企业资源达到效益最大化），逐步导入功能更加强大和符合国际标准的SAP系统（ERP系统进阶版）。
      在SAP系统上可以实现很多新功能，能有效预防目前存在的一些呆滞库存在未来的再次产生。比如说SAP系统的批次管理功能，从进货到领料到入库到出货都有完整的记录资讯，能从出货追踪到哪一个批次的进货材料，也能使仓管员分辨批次进货时间，进而严格遵守先进先出法则发料。同时，批次管理也可避免混料，保证物料领用的正确性。另外，在批次管理下，能实现库存库龄的准确计算，增强呆滞库存的信息管理。

7. 改进管理机制
      第一，明确呆滞管理责任。C公司应明确业务部、仓库、研发单位及采购部对呆滞库存的责任，而非仅由仓库反应实际情况，无相关单位承担责任。
      第二，找原供应商消化呆滞库存。如与原供应商协商原价或折价购回。
      第三，建立竞价机制。当有呆滞料件时，将信息发给分销商，有意愿收购的来竞价，价高者获得购买权。
      第四，组建专门小组处理呆滞。成员由财务部门、仓库、采购部门、业务部门、行政部门指定人员担任。

      总之，在玩具行业里，高库存就是高风险，呆滞库存对企业资金占用、仓储成本、盈利水平都有很大影响。因此，广大玩具企业应积极采取有效措施避免呆滞库存的产生，提高库存使用效率，增加企业竞争力。